課程大綱

課程特色

1.課程致力于幫助基層班組管理者掌握必備的管理思維方式，進(jìn)而產(chǎn)生正確的管理行為，**終獲得理想的管理效果；

2.將一個(gè)基層班組管理者應(yīng)掌握和具備的操作性的管理技巧傳授給學(xué)員，使學(xué)員能夠全面、系統(tǒng)地掌握實(shí)用性班組及團(tuán)隊(duì)管理知識(shí)，切實(shí)提升管理能力；

3.以案例帶動(dòng)課程，其中75%以上的案例都是來自一線的鮮活案例，在案例分析中幫助學(xué)員提升管理實(shí)戰(zhàn)技能，從而更有效地解決學(xué)員面對(duì)的團(tuán)隊(duì)管理問題。

課程目標(biāo)

1. 明確基層管理者的三大定位，即資源整合者、團(tuán)隊(duì)思考者和人際協(xié)調(diào)者；

2. 掌握必備的管理思維，提高基層班組管理人員的思維意識(shí)；

3. 掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)管理的實(shí)操技能：在思維的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步理解和掌握“指派任務(wù)”“員工激勵(lì)”“員工輔導(dǎo)”“執(zhí)行力”“組織溝通與協(xié)調(diào)”等團(tuán)隊(duì)管理實(shí)操技能。

課程對(duì)象

班組長等基層管理人員

課程時(shí)長

1天

授課方式

理論講解＋案例分析＋現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)＋錄像學(xué)習(xí)＋角色扮演＋現(xiàn)場(chǎng)問答

課程大綱

課程導(dǎo)入1：基層班組管理者的影響力從哪里來

課程導(dǎo)入2：基層班組管理者應(yīng)該用服務(wù)和支撐代替權(quán)威

**章：基層班組管理者角色定位

團(tuán)隊(duì)（TEAM）與管理的內(nèi)涵

現(xiàn)時(shí)代員工需求層次的變化

情景案例1：《李班長的的苦惱》

意識(shí)行為結(jié)果的循環(huán)（觀為得）

基層班組管理者的角色定位1：資源整合者

基層班組管理者的角色定位2：團(tuán)隊(duì)思考者

情景案例2：《公開贊美》

基層班組管理者的角色定位3：人際協(xié)調(diào)者

公開贊美的基本原則與步驟

關(guān)注個(gè)體到關(guān)注團(tuán)隊(duì)

環(huán)境：開放、包容、信任

團(tuán)隊(duì)：激發(fā)、探索、陪伴

個(gè)體：覺察、接納、行動(dòng)

第二章：基層班組管理者的必備管理思維

管理游戲：

思考對(duì)于管理者的重要性

如何培養(yǎng)思考的習(xí)慣

成功方程式

情景案例3：《這樣的移動(dòng)POP怎么樣？》

情景案例4：《公事還是私事》

必備思維1：以終為始

員工工作出狀況之后的處理

視頻觀摩：

必備思維2：看長遠(yuǎn)/未來

原則性 VS 靈活性：何時(shí)講原則？何時(shí)該靈活？

情景案例5：《加班電話》、視頻觀摩

必備思維3：顛倒心

l “了解人性、順應(yīng)人性”對(duì)于管理者的重要性

情景案例6：《一封來信》

管理者的常用思維方式：架構(gòu)思考

基層管理者常用架構(gòu)思考示范

先做后想

管理水平如何持續(xù)提升

第三章：基層班組長團(tuán)隊(duì)管理實(shí)務(wù)

1、指派任務(wù)

情景案例7：《為什么執(zhí)行力這么差？》

指派任務(wù)怎么“說清楚”：5W2H

基層管理者接受任務(wù)之后的執(zhí)行全過程要點(diǎn)

情景案例8：《白做工》

用員工“頭腦”還是“手腳”

指派任務(wù)中“tell-why”

任務(wù)指派之后

情景案例9:《能者多勞？》

指派任務(wù)中員工的想法（了解人性）

實(shí)戰(zhàn)演練：指派任務(wù)的步驟（順應(yīng)人性）

指派任務(wù)之后的“回饋”

課堂練習(xí)：如何給員工打電話要求加班？（實(shí)務(wù)研習(xí)角色扮演）

2、員工培育

情景案例10：《這樣營銷怎么樣？》

問題的實(shí)質(zhì)

基層管理者應(yīng)如何提升問題發(fā)現(xiàn)的能力

l 發(fā)現(xiàn)問題之后的“淡定”

l 先說“why”還是“how”

情景案例11：《如此輔導(dǎo)》、視頻觀摩

輔導(dǎo)員工的口訣

發(fā)現(xiàn)員工錯(cuò)誤之后的溝通

ADSIC反饋

3、員工激勵(lì)

互動(dòng)游戲：人的行為機(jī)理

l 人的行為機(jī)理

l 改善員工行為的三個(gè)因素

情景案例12：《自吹自擂》

擔(dān)當(dāng)精神——思考自己的錯(cuò)

馬斯洛五種需求層次理論

惠而不費(fèi)的激勵(lì)措施

員工態(tài)度的轉(zhuǎn)變過程：軟化——塑化——強(qiáng)化

正激勵(lì)的四個(gè)原則

負(fù)激勵(lì)的三個(gè)原則

第四章：組織溝通與協(xié)調(diào)

情景案例13：《一次早會(huì)》

員工提出建議之后，基層管理者應(yīng)如何應(yīng)對(duì)

向領(lǐng)導(dǎo)提出建議的原則

情景案例14：《無奈的班長》

會(huì)議中員工的想法不妥之后

出爾反爾的溝通原則

向領(lǐng)導(dǎo)提出建議的步驟

如何處理員工內(nèi)心的“不公平感”

l 組織內(nèi)溝通與協(xié)調(diào)的基本原則

視頻觀摩《黎明之前》片段

l 領(lǐng)導(dǎo)讓做一件得罪人之后

l 溝通的“事成人爽”

情景案例15：《緊急請(qǐng)托》

請(qǐng)托的基本原則

請(qǐng)托的技巧