【課程背景】

EPC總承包模式是當(dāng)前國(guó)際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當(dāng)前國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)中被我國(guó)政府和我國(guó)現(xiàn)行《建筑法》積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。大量施工總承包企業(yè)在向EPC總承包服務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，缺乏設(shè)計(jì)管理及專業(yè)采購方面的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，急需補(bǔ)齊在設(shè)計(jì)、采購方面及全程項(xiàng)目管理綜合能力的短板。設(shè)計(jì)階段，是對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目施行全周期項(xiàng)目管理過程中不可或缺的重要階段！ EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理，不應(yīng)局限、狹義理解為僅是增加了設(shè)計(jì)專業(yè)或技術(shù)的管理，或是僅僅從施工階段向前延伸的一段……設(shè)計(jì)管理是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要維度，在滿足客戶需求及建造成本限額設(shè)計(jì)事前管理等方面有其科學(xué)的管理方法和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)近20年實(shí)踐中，形成了一套成熟的管理體系和流程，值得EPC項(xiàng)目管理者借鑒。

【思想介紹】

EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)的特點(diǎn)是針對(duì)特定用戶的明確需求和功能要求組織設(shè)計(jì)管理，在需求調(diào)研方面較之房地產(chǎn)的非特定客戶的預(yù)判而言相對(duì)容易，但在投資總額限制及建造成本控制方面，以及配合工藝及裝也設(shè)備采購、安裝等精裝修交工，從而實(shí)現(xiàn)最終交鑰匙乃至運(yùn)營(yíng)輔導(dǎo)方面，往往更有復(fù)雜的一面。

本課程不是講如何做設(shè)計(jì)畫圖，而是培訓(xùn)甲方設(shè)計(jì)管理的崗位如何調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源（各部門及決策層）和外部資源（設(shè)計(jì)師），通過科學(xué)的過程管理，最終產(chǎn)出最佳的設(shè)計(jì)成果圖紙。

設(shè)計(jì)管理是從白紙到藍(lán)圖的智慧型服務(wù)的外包采購過程管理，從設(shè)計(jì)師的甄選、設(shè)計(jì)費(fèi)成本控制、設(shè)計(jì)合同簽約、設(shè)計(jì)成果優(yōu)劣的判斷（客戶、技術(shù)、成本、時(shí)序等綜合評(píng)價(jià)），設(shè)計(jì)及報(bào)建階段工作周期的控制等等，設(shè)計(jì)管理對(duì)外更強(qiáng)調(diào)合同履約的理性管理，還需要調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)師充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力的高超管理藝術(shù)；

設(shè)計(jì)管理對(duì)內(nèi)更需要協(xié)同EPC合約、客戶對(duì)接、成本、報(bào)建、工程建設(shè)、物管、商管┅┅，滿足從EPC總包受托簽約開始，到交付運(yùn)管所有相關(guān)各部門及公司經(jīng)營(yíng)決策層的訴求。

【課程對(duì)象】

承接EPC項(xiàng)目總承包企業(yè)的各級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)、各專業(yè)技術(shù)崗位的管理人員。

EPC項(xiàng)目委托方的專業(yè)對(duì)接管理人員。

【課程收益】

對(duì)EPC企業(yè)設(shè)計(jì)管理主辦部門的人員或直接負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，可借此課程，規(guī)范、統(tǒng)一將來的業(yè)務(wù)管理運(yùn)作流程，提升專業(yè)管理水平和設(shè)計(jì)成果的質(zhì)量；

對(duì)非研發(fā)設(shè)計(jì)管理部門的學(xué)員，可借此課程，了解、熟悉、借鑒房地產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)管理的做法和實(shí)施程序，更好地協(xié)同主辦部門共同參與設(shè)計(jì)任務(wù)書和設(shè)計(jì)成果的評(píng)價(jià)，達(dá)成公司各部門對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的不同訴求；

通過本課程，不僅認(rèn)同可以通過科學(xué)的過程管理實(shí)現(xiàn)結(jié)果管理的理念，同時(shí)在設(shè)計(jì)管理方面?zhèn)魇诹司唧w的、實(shí)操性的、高效的做事方法。整體提升受訓(xùn)管理者的專業(yè)素養(yǎng)和履職能力，整體提高項(xiàng)目運(yùn)作的科學(xué)性，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，打造職業(yè)化的EPC總承包企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理人隊(duì)伍；

參加培訓(xùn)的公司，可以此為基礎(chǔ)，建立項(xiàng)目產(chǎn)品研發(fā)及設(shè)計(jì)管理的業(yè)務(wù)流程，并逐步完善企業(yè)自己的EPC項(xiàng)目管理管控系統(tǒng)。

……

【主講老師】

張建軍，和君咨詢合伙人，建筑學(xué)本科，工商管理碩士，注冊(cè)建筑師，注冊(cè)建造師。中國(guó)講師500強(qiáng)，常年擔(dān)任多家房地產(chǎn)企業(yè)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及清華、廈大等房地產(chǎn)總裁班的特約培訓(xùn)講師，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理及項(xiàng)目操盤實(shí)戰(zhàn)型教練顧問。6 年設(shè)計(jì)院及 15年房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)驗(yàn)，曾任天津萬科公司設(shè)計(jì)部、項(xiàng)目事務(wù)部、工程管理部經(jīng)理；新奧集團(tuán)蚌埠置業(yè)公司常務(wù)副總經(jīng)理；歷任天津海貿(mào)物業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理、海貿(mào)集團(tuán)執(zhí)行總裁、董事長(zhǎng)，兼漢鎰資產(chǎn)管理股份有限公司董事副總經(jīng)理、上海漢鎰咨詢公司總經(jīng)理、天津漢鎰房地產(chǎn)管理咨詢公司總經(jīng)理；南開允公集團(tuán)副總裁兼南大科技園公司總經(jīng)理等職務(wù)。2010年投身管理咨詢及培訓(xùn)，在房地產(chǎn)企業(yè)全面經(jīng)營(yíng)管理及項(xiàng)目的全程運(yùn)作，特別是組織管控、公司治理、計(jì)劃管理、成本管理及項(xiàng)目決策、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、報(bào)批報(bào)建管理、工程管理、營(yíng)銷及客服管理、外包管理等方面有著較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，為50余家房企提供過咨詢培訓(xùn)，完成了20余個(gè)項(xiàng)目策劃及實(shí)操顧問的服務(wù)。

【課程時(shí)間】

整個(gè)課程時(shí)間為2天。

【課程大綱】

緣起——EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理

1、 EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理VS房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理

2、 房地產(chǎn)設(shè)計(jì)管理的三個(gè)代表&10個(gè)角色

代表客戶

代表用戶

代表甲方

3、 解讀EPC設(shè)計(jì)管理

EPC基本定義

EPC模式解讀

EPC基本特征

EPC模式優(yōu)勢(shì)

EPC推廣依據(jù)

EPC合同形式

4、 EPC項(xiàng)目管理VS房地產(chǎn)項(xiàng)目管理

5、 課堂互動(dòng)：

在EPC項(xiàng)目管理模式下，受托方會(huì)遇到哪些新問題？

現(xiàn)場(chǎng)解答 問題收集

緣聚——房地產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)品研發(fā)及設(shè)計(jì)管理

課前秀

1、 我職業(yè)生涯中3次廢掉全套施工圖的親身經(jīng)歷：

（1） 設(shè)計(jì)部經(jīng)理——萬科美樹麗舍項(xiàng)目（基礎(chǔ)施工緊急停工，重新出全套施工圖）

（2） 營(yíng)銷副總——新奧新怡綠洲項(xiàng)目（銷售用戶型單頁付印前，重新做方案）

（3） 總經(jīng)理——天津港灣中心大廈綜合體項(xiàng)目（28層施工到7層停工，改產(chǎn)品）

2、 案例：設(shè)計(jì)總監(jiān)給兩個(gè)立面設(shè)計(jì)方案效果圖，讓我選定一個(gè)？結(jié)果你想不到……

3、 案例：我曾經(jīng)出任產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧問的某項(xiàng)目，促銷價(jià)VS全成本總結(jié)，吃驚不小……

一、 研發(fā)設(shè)計(jì)管理概述

1、 關(guān)于設(shè)計(jì)的理解

2、 設(shè)計(jì)質(zhì)量控制的三個(gè)維度

3、 設(shè)計(jì)管理的五個(gè)階段

4、 設(shè)計(jì)管理過程的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

案例：為什么與設(shè)計(jì)院簽下5000萬的設(shè)計(jì)合同大單，甲方卻痛苦于管不了設(shè)計(jì)院。

二、 房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略VS研發(fā)設(shè)計(jì)管理

1、 公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及戰(zhàn)略方向?qū)芾碣Y源配置策略的影響

機(jī)會(huì)型開發(fā)商——單一項(xiàng)目公司

專業(yè)化開發(fā)商——行業(yè)內(nèi)持續(xù)經(jīng)營(yíng)

2、 公司開發(fā)業(yè)務(wù)屬性對(duì)研發(fā)設(shè)計(jì)專業(yè)能力培育的影響

住宅地產(chǎn)綜合開發(fā)商

商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商

旅游地產(chǎn)開發(fā)商

……

3、 公司業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)研發(fā)設(shè)計(jì)工作內(nèi)容及工作量的影響

中小開發(fā)商——項(xiàng)目產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)，系列化、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)

標(biāo)桿開發(fā)商——產(chǎn)品線研發(fā)設(shè)計(jì)

4、 課堂互動(dòng)：

公司“EPC項(xiàng)目管理”業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略？ 目標(biāo)，路徑，保障……

作為戰(zhàn)略保障的關(guān)鍵維度之一，設(shè)計(jì)管理能力的培育方向？

三、 企業(yè)組織架構(gòu)VS研發(fā)設(shè)計(jì)管理

1、 項(xiàng)目公司結(jié)構(gòu)

2、 二級(jí)管理架構(gòu)

3、 三級(jí)管理架構(gòu)

案例詳解：產(chǎn)品研發(fā)部職能覆蓋項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、成本管理的價(jià)值取向

4、 課堂互動(dòng)：

“EPC項(xiàng)目管理”的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，為實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)管理，都需要補(bǔ)充哪些職能？ 

“EPC項(xiàng)目管理” 的管理層級(jí)如何界定？設(shè)計(jì)管理如何分級(jí)管理？ 

四、 研發(fā)設(shè)計(jì)管理的責(zé)權(quán)設(shè)計(jì)

1、 產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)管理主辦部門的職責(zé)、權(quán)限

案例：某房地產(chǎn)集團(tuán)事業(yè)部及下屬公司的職責(zé)、權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)

2、 公司內(nèi)其他協(xié)同部門在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)決策過程中的職責(zé)、權(quán)限

3、 公司決策層責(zé)權(quán)

4、 公司以外的協(xié)作、參與主體的責(zé)權(quán)

5、 課堂互動(dòng)：

“EPC項(xiàng)目管理”模式VS 房地產(chǎn)開發(fā)模式，設(shè)計(jì)管理的責(zé)權(quán)界定的根本區(qū)別是什么？ 

“EPC項(xiàng)目管理” 模式下，設(shè)計(jì)管理責(zé)權(quán)設(shè)計(jì)該如何落實(shí)？ 

五、 研發(fā)設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)的組織建設(shè)

1、 產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)決策層

2、 研發(fā)設(shè)計(jì)部門的定崗定編

崗位編制

人員編制

3、 專業(yè)管理干部的引進(jìn)和培訓(xùn)

設(shè)計(jì)師——設(shè)計(jì)經(jīng)理

案例：講師分享個(gè)人職業(yè)成長(zhǎng)的心得

4、 課堂互動(dòng)：

公司“EPC項(xiàng)目管理” 模式下，落實(shí)設(shè)計(jì)管理職能的組織和崗位設(shè)計(jì)有哪些選項(xiàng)？ 

六、 研發(fā)設(shè)計(jì)管理VS計(jì)劃管理

1、 項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃（7個(gè)計(jì)劃）VS研發(fā)設(shè)計(jì)管理

詳解：如何“定量”對(duì)設(shè)計(jì)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)（同時(shí)滿足利潤(rùn)目標(biāo) 現(xiàn)金流平衡的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)要求）

2、 項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃的編制

案例：設(shè)計(jì)階段各相關(guān)部門（成本 報(bào)批報(bào)建等）的工作協(xié)同

3、 鏈接——《房地產(chǎn)項(xiàng)目全程報(bào)批報(bào)建及政府配套資源對(duì)接實(shí)戰(zhàn)技巧》課程節(jié)選

（1） 報(bào)批報(bào)建及配套業(yè)務(wù)概述

（2） 獲取土地階段的報(bào)建及配套業(yè)務(wù)流程

（3） 規(guī)劃方案設(shè)計(jì)階段的報(bào)批報(bào)建及配套業(yè)務(wù)流程

（4） 施工準(zhǔn)備階段的報(bào)建及配套業(yè)務(wù)流程

（5） 施工建設(shè)階段的配套業(yè)務(wù)流程

（6） 項(xiàng)目竣工收尾階段報(bào)建及配套業(yè)務(wù)流程

4、 設(shè)計(jì)工作計(jì)劃的編制和分解

年度及月度計(jì)劃

部門及個(gè)人計(jì)劃

案例：某集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)部月度工作計(jì)劃詳解

5、 研發(fā)設(shè)計(jì)部門上報(bào)資金計(jì)劃的編制

6、 研發(fā)設(shè)計(jì)部門招聘及培訓(xùn)計(jì)劃的編制

案例：研發(fā)部如何在年初判斷全年都在什么時(shí)間？招聘補(bǔ)充什么專業(yè)的人？

7、 課堂互動(dòng)：

“EPC項(xiàng)目管理”模式下，是否掌握項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃的編制能力？ 

設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度計(jì)劃與報(bào)批報(bào)建工作緊密相關(guān)，報(bào)建流程是否掌握？ 

七、 研發(fā)設(shè)計(jì)管理VS成本管理

1、 目標(biāo)成本計(jì)劃的9大類成本

案例：目標(biāo)成本計(jì)劃（三級(jí)科目 產(chǎn)品分類）模板詳解

2、 成本管理的關(guān)鍵手段——限額設(shè)計(jì)

案例：如何通過成本計(jì)劃分解，指導(dǎo)精裝修設(shè)計(jì)及家具家電贈(zèng)送

3、 成本的估、測(cè)、概、預(yù)算VS產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)管理

案例：萬科設(shè)計(jì)階段實(shí)現(xiàn)成本管理的核心

4、 設(shè)計(jì)費(fèi)成本的控制方法

案例：設(shè)計(jì)合同及費(fèi)用談判技巧

5、 課堂互動(dòng)：

“EPC項(xiàng)目管理”模式下，是否掌握項(xiàng)目建設(shè)全成本的管理能力？ 

設(shè)計(jì)階段是成本管理的關(guān)鍵階段，各階段設(shè)計(jì)成果的確認(rèn)，是否需要附估測(cè)概預(yù)算？ 如何落實(shí)？ 

八、 項(xiàng)目拓展階段的研發(fā)設(shè)計(jì)管理——強(qiáng)排設(shè)計(jì)

1、 項(xiàng)目可研階段的實(shí)地踏勘和規(guī)劃設(shè)計(jì)設(shè)想

案例：項(xiàng)目初判的作業(yè)指引

案例：海南某地塊初判調(diào)研報(bào)告是如何產(chǎn)生的

案例：項(xiàng)目審判的操作規(guī)范

2、 強(qiáng)排設(shè)計(jì)的組織和成果

案例：（現(xiàn)場(chǎng)白板沙盤推演）強(qiáng)排設(shè)計(jì)就是這樣做的！

3、 產(chǎn)品組合方案VS地價(jià)承受能力

案例：招商地產(chǎn)如何憑一個(gè)強(qiáng)排設(shè)計(jì)高價(jià)摘得了西康路地塊

4、 土地投標(biāo)項(xiàng)目開發(fā)方案設(shè)計(jì)的組織

5、 課堂互動(dòng)：

“EPC項(xiàng)目管理”模式下，簽署受托合同時(shí)，是否需要編制可行性研究報(bào)告？ 

委托方提出的EPC管理要求等初始合作條件，受托方是否有把握承接并兌現(xiàn)？如何操作？ 

九、 項(xiàng)目策劃階段的研發(fā)設(shè)計(jì)管理——概念設(shè)計(jì)

1、 競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目產(chǎn)品設(shè)計(jì)的市場(chǎng)調(diào)研

產(chǎn)品設(shè)計(jì)

部品標(biāo)準(zhǔn)

案例：萬科水晶城項(xiàng)目前期設(shè)計(jì)部調(diào)研報(bào)告的應(yīng)用

2、 客戶定位——產(chǎn)品定位——《初步產(chǎn)品建議書》

潛在客戶群——鎖定目標(biāo)客戶群

客戶細(xì)分——客戶需求特征（問卷調(diào)查 交叉分析