課程大綱

【課程背景】

企業(yè)面臨的兩個主要的問題就是賺錢和分錢，錢不好賺，分錢更難，如何體現(xiàn)多勞多得，讓**優(yōu)秀的人干得爽、留得住，是很多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

目前，絕大多數(shù)的企業(yè)激勵機制是建立在職位、績效、薪酬的人力資源管理體系基礎(chǔ)上，看似一套科學(xué)的方法，但往往是銷售人員的分配體系（提成）和公司的價值業(yè)績提升綁定，其他人員的工作很難直觀體現(xiàn)對公司業(yè)績提升的貢獻；或者是每個員工的工作情況都很好、個人利益也保障了、但公司業(yè)績沒有提升，問題出在哪大家又很難說得出？

讓我們一起看看華為是如何**“獲取分享機制”讓18萬員工集體奮斗，為公司創(chuàng)造更大價值的。

【課程適用對象】

公司中高管，人力資源總監(jiān)及薪酬績效等模塊骨干，其他參與公司激勵機制建設(shè)的部門負責(zé)人或業(yè)務(wù)骨干

【課程收益】

當(dāng)完成本課程學(xué)習(xí)后，學(xué)員將能夠：

ü 了解華為18萬人『集體奮斗』的底層機制：“高目標(biāo)、高壓力、高回報”。

ü 了解績效目標(biāo)解碼、績效管理全景圖的設(shè)計及落地方法。

ü 了解正確評價價值的方法。

ü 了解分層分次分配員工工資、獎金、股權(quán)激勵的設(shè)計方法。

【課程講師簡介】

薛金山：18年以上人力資源管理經(jīng)驗，吉林大學(xué)管理學(xué)士，先后在金龍、華為、通鼎等500強企業(yè)擔(dān)任招聘專家、HR專家、HRD，在組織變革及組織高效運作、人才盤點、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、任職資格體系搭建、績效管理體系建設(shè)、全面薪酬體系、企業(yè)文化、教練/導(dǎo)師輔導(dǎo)等方面具有深入實踐和研究，目前擔(dān)任多家公司咨詢顧問。

薛老師在華為任職12年，先后擔(dān)任HRBP，某產(chǎn)品線任職、薪酬績效Owner，某子產(chǎn)品線人力資源部長，深度參與本地化TUP、任職變革專項獲公司級優(yōu)秀實踐獎；支撐子產(chǎn)品線4年內(nèi)從0做到國內(nèi)TOP1，并獲得公司金牌團隊。

【教學(xué)形式】

知識點講解 案例說明 互動問答

【課程時長】

1天（6小時，含問答時間）

【課程邏輯圖】

【課程大綱】

導(dǎo)論：中國企業(yè)的激勵機制問題

1. 當(dāng)前經(jīng)濟形勢下企業(yè)激勵體系面臨的挑戰(zhàn)

2. 當(dāng)前中國企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀

2.1 當(dāng)前中國企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀分析

案例：制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的窘境

2.2 企業(yè)學(xué)習(xí)華為的幾個誤區(qū)

模塊一、華為激勵體系的變革及基本理念

1. 華為激勵體系的變革

1.1 華為早期是如何激勵員工的

1.2 華為早期激勵的主要問題及變革依據(jù)

1.3 華為是如何作激勵體系變革的

案例：削足適履

1.4 華為激勵體系的底層邏輯

2. 華為文化的內(nèi)核：以客戶為中心，以奮斗者為本

3. 華為價值創(chuàng)造-價值評價-價值分配的體系的框架

模塊二、價值創(chuàng)造-從戰(zhàn)略到執(zhí)行

1. BLM（Business Leadership Model）業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的應(yīng)用

2. 績效管理協(xié)同戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）

3. 企業(yè)不同業(yè)務(wù)階段的KPI設(shè)計

4. 華為公司不同組織獨特價值定位—牽引點

案例：組織績效目標(biāo)層層分解

案例：某利潤中心的組織考核指標(biāo)

5. 組織績效到個人績效

模塊三、價值評價-從組織績效到個人績效的評價

1. 組織績效的評價及評價結(jié)果應(yīng)用

2. 員工的績效評價（評價標(biāo)準(zhǔn)、績效導(dǎo)向先行）

3. 員工的績效評價（資源線評價、業(yè)務(wù)線行權(quán)）

4. 員工績效評價的多級審核，保證相對公平

5. 績效投訴的處理

模塊四、價值分配-整體框架設(shè)計

1. 戰(zhàn)略對激勵的訴求

2. 華為價值分配的基本原則與導(dǎo)向

3. 華為薪酬體系構(gòu)成

4. 以客戶為中心的組織績效結(jié)果應(yīng)用

5. 以奮斗者為本的激勵應(yīng)用

6. 不同激勵資源的導(dǎo)向

模塊五、價值分配-工資性薪酬分配設(shè)計

1. 薪酬包管理原則

2. 工資性薪酬包結(jié)構(gòu)

3. 工資性薪酬包管控方法

4. 工資性薪酬包分配方法

5. 華為員工薪酬定位

6. 基于崗位職責(zé)的定薪機制

7. 基于績效貢獻的調(diào)薪機制

案例：調(diào)薪方法—激勵矩陣

模塊六、價值分配-獎金分配設(shè)計

1. 獎金機制全景圖

2. 經(jīng)營獎金的框架

3. 公司級獎金分生成

4. 華為各部門獎金包生成機制

案例：獎金如何分享到組織

5. 個人獎金評定與分配—火車頭，加滿油

模塊七、價值分配-長期激勵分配設(shè)計

1.  華為股權(quán)激勵機制的演進

  1.1 員工持股的演變過程（1987年—2008年）

  1.2 華為創(chuàng)業(yè)期的員工持股方式及激勵效果

  1.3 員工持股的實施及各階段的保障機制

  1.4 華為當(dāng)前的員工持股激勵模式

2.  華為飽和配股制度——虛擬受限股模式

  2.1 華為目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)解析

  2.2 虛擬受限股模式的實施細則

  2.3 虛擬受限股股份來源及資金來源

  2.4 員工持股的退出調(diào)整方式

3.  TUP現(xiàn)金獎勵型的遞延分配計劃

  3.1 TUP（現(xiàn)金獎勵型的遞延分配計劃）解析

  3.2 TUP與虛擬受限股模式之間的關(guān)系

  3.3 TUP在華為的實施及其利弊

  3.4 TUP應(yīng)用的短期與長期價值

模塊八、非物質(zhì)激勵設(shè)計

1. 榮譽激勵

2. 員工關(guān)懷

3. 團隊建設(shè)