【培訓(xùn)對象】 
產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品線經(jīng)理，項目經(jīng)理、人力資源績效經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等。 

【培訓(xùn)收益】 
1.理解人力資源管理及績效管理的核心觀念
2.理解各類指標類型在實際工作中的表現(xiàn)形式和內(nèi)在聯(lián)系
3.把握指標選擇的本質(zhì)并靈活結(jié)合企業(yè)實際情況進行調(diào)整
4.理解績效管理的顯性系統(tǒng)和隱形系統(tǒng)的一體兩面
5.理解平衡計分卡的核心思想、應(yīng)用方法和注意事項
6.掌握目標分解過程的流程和方法
7.掌握業(yè)內(nèi)最佳實踐PBC個人事業(yè)承諾的具體應(yīng)用
8.掌握績效管理的計劃、輔導(dǎo)、評價、反饋等實操環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵活動和方法
9.掌握員工激勵的基本原理和激勵的靈活運用 

 第一部分 深入的理解是好的開端：績效管理概述

1.研發(fā)績效管理中碰到的典型問題

1.1 研發(fā)管理者與人力資源績效管理者的分工與配合問題

1.2 研發(fā)領(lǐng)域的成果識別和檢測判定的問題

1.3 研發(fā)領(lǐng)域的目標設(shè)定如何與公司的總體目標層層銜接的問題

1.4 研發(fā)領(lǐng)域的目標完成如何與績效評估結(jié)果掛鉤的問題

1.5 如何對研發(fā)專業(yè)技術(shù)人員進行驅(qū)動和激勵的問題

2.最難的管理難題: 績效管理的核心是人的管理，但又不僅僅是人的管理

3.理解的要點：如何圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標來理解績效與績效管理的真實內(nèi)涵

4.績效管理所對應(yīng)的層次管理

4.1 個人層次及應(yīng)關(guān)注的要點和方法

4.2 組織層次應(yīng)關(guān)注的要點和方法

4.3 企業(yè)層次應(yīng)關(guān)注的要點和方法

4.4 各個層次之間的要點之間的聯(lián)系和方法的異同

5.績效管理在企業(yè)管理系統(tǒng)中的框架結(jié)構(gòu)

6.演練：

6.1 演練內(nèi)容：績效主義毀了索尼的聲音流傳很廣，而同一時期的三星在推行績效管理的過程中，卻大獲成功，究竟是什么原因?qū)е铝诉@一區(qū)別？通過材料閱讀和討論，分析討論這一聲音背后的深層次原因。

6.2 演練目的：正確的看待績效管理的價值和功用，并了解績效管理的正確運用的核心要點

7.組織績效管理的框架中績效管理與其他要素之間的關(guān)系

8.介紹績效管理對應(yīng)于不同的管理層級時的基本流程

第二部分 績效管理的堅實地基：指標系統(tǒng)

1.討論分析：

1.1 羅列的典型現(xiàn)象為何不在常規(guī)的績效考核內(nèi)容中

1.2 羅列的現(xiàn)象與績效管理之間的內(nèi)在聯(lián)系

2.顯性系統(tǒng)與隱性系統(tǒng)：

2.1 理解未完全顯性化的真實的管理系統(tǒng)

2.2 避免績效管理的‘書面化，形式主義’的誤區(qū)

3.從組織和人員的選拔任用、努力貢獻的過程維度識別的五大類別指標

3.1 PCI崗位勝任指標

3.2 PRI崗位職責指標

3.3 WAI工作態(tài)度指標

3.4 KPI關(guān)鍵業(yè)績指標

3.5 NNI否決指標

3.6 撥開迷霧：

3.6.1五大類別的指標是如何真實的存在于我們的管理體系當中

3.6.2五大類指標的內(nèi)在邏輯是什么

3.6.3如何啟示我們?nèi)ピO(shè)置和識別研發(fā)的指標類型

4.指標系統(tǒng)如何與組織結(jié)構(gòu)進行有效對照

5.討論:如何應(yīng)對指標選擇的難題：過程VS結(jié)果，定性VS定量

6.指標定性到定量的量化方法

7.指標演練---績效管理的重要基礎(chǔ)：

7.1 演練過程：

7.1.1基于公司的現(xiàn)狀和前述的內(nèi)容，進行各類指標的設(shè)置，特別關(guān)注變化的指標部分

7.1.2將指標中的定性指標進行量化設(shè)計

7.2演練目的：將真實的績效管理需求與企業(yè)環(huán)境相結(jié)合，并掌握非常重要的指標量化方法

第三部分 與企業(yè)經(jīng)營緊密結(jié)合：目標分解與績效計劃制定

1.重量級模型工具：平衡計分卡BSC

1.1 平衡計分卡的模型構(gòu)成

1.2 平衡計分卡的思想和特點

1.3 四個維度之間的指標關(guān)系和相互聯(lián)系

1.4 平衡計分卡的基本運用程序

2.在戰(zhàn)略管理和日常績效管理上使用BSC的異同

3.應(yīng)用：如何進行基于框架的靈活應(yīng)用

4.演練：

4.1 演練過程：在某公司的新產(chǎn)品事業(yè)部的既定的3年目標下，如何設(shè)定企業(yè)級的平衡計分卡，并分析應(yīng)用的過程存在哪些困難和障礙

4.2 演練目的：理解平衡記分卡的使用方法和使用難點，以及針對難點如何進行應(yīng)對

5.平衡計分卡的歸納和總結(jié)

5.1 平衡計分卡的運用前提

5.2 平衡計分卡的應(yīng)用障礙和應(yīng)對方法

6.戰(zhàn)略目標和部門目標的分解過程與方法

6.1 目標分解涉及的內(nèi)容

6.2 目標分解的總體流程

6.3 案例分析：戰(zhàn)略地圖的分解

6.4 案例分析：任務(wù)分工矩陣分解到部門

6.5 案例分析：KRA分解到部門

6.6 魚骨圖應(yīng)用KRA與KPI

6.7 案例分析：KRA與KPI實例

6.8 指標樹的分解方法

6.9 指標分解的MECE法則

6.10 確定各KPI的權(quán)重

6.11 確定基本目標值和挑戰(zhàn)目標值

6.12 實操性判定的標尺工具：KPI評估表

6.13 建立KPI字典

7.演練：

7.1 演練過程：運用多種方法將前述的平衡記分卡得到的KRA進行部門分工和KPI提煉，并且對各KPI指標的有效性進行綜合的評估，形成有實際操作可行性的KPI庫

7.2 演練目的：掌握目標分解的各種方法，并且訓(xùn)練對KPI的指標進行有效性評估的方法，以提取出具備實際操作可行性的指標集合。

8.績效計劃制定

8.1 績效計劃與目標分解的區(qū)別與練習

8.2 績效計劃的周期性循環(huán)特點

8.3 基于宏觀績效管理政策的微觀計劃過程

8.4 績效計劃的參與者：研發(fā)管理者與HR管理者之間的協(xié)作

8.5 績效計劃制定的工作流程

8.5.1啟動

8.5.2計劃擬定

8.5.3雙向協(xié)商

8.5.4發(fā)行存檔

8.6 目標設(shè)定的SMART原則

9.演練：

9.1 演練過程：結(jié)合績效的宏觀管理政策和周期，將常見的研發(fā)部門的管理目標進行SMART轉(zhuǎn)化

9.2 演練目的：掌握SMART原則的實際操作方法，理解知易行難的道理，并在工作中進行轉(zhuǎn)移訓(xùn)練，作為績效計劃的基礎(chǔ)工作來強化訓(xùn)練

9.3 綜合運用：績效計劃階段的注意事項

第四部分 業(yè)內(nèi)優(yōu)秀實踐PBC與績效輔導(dǎo)

1.業(yè)界優(yōu)秀實踐：個人事業(yè)承諾PBC介紹

1.1 思考：研發(fā)人員的績效管理特點

1.2 業(yè)界優(yōu)秀實踐PBC介紹

1.3 為什么要使用PBC個人績效管理

1.4 PBC的績效管理思想

1.5 PBC關(guān)注的內(nèi)容

1.6 PBC的內(nèi)在結(jié)構(gòu)要求

1.6.1組織績效目標

1.6.2個人績效目標

1.6.3能力提升計劃

1.7 如何制定PBC

1.8 PBC的形成過程

1.9 PBC的制定要求和結(jié)合企業(yè)實際情況進行本土化設(shè)計