【課程大綱】（含經(jīng)典案例12例）

第一部分項目管理綜述

第1章  項目的基本概念

1.1  什么是項目

1.2  項目的基本特征

【應(yīng)用案例1-01】任正非選擇創(chuàng)業(yè)項目的“三只眼睛”

1.3  項目生命期的重要概念

1.4  項目生命期的階段劃分

1.5  項目生命期的主要特征

1.6  項目生命期與產(chǎn)品生命期

【應(yīng)用案例1-02】項目為王：張瑞敏與海爾的創(chuàng)業(yè)項目

第2章  項目管理，興業(yè)之道

2.1  什么是項目管理

2.2  項目管理的五個過程組

2.3  項目管理的十大知識領(lǐng)域

【應(yīng)用案例2-01】任正非：華為將試點以項目為中心的管理

2.4  項目組合、項目集管理與項目的關(guān)系

【應(yīng)用案例2-02】某城鎮(zhèn)化建設(shè)過程中的項目組合管理

2.5  組織戰(zhàn)略、運營管理與項目管理的關(guān)系

【應(yīng)用案例2-03】華為基于項目管理的三大核心流程

第二部分項目管理的十大知識領(lǐng)域

第3章  項目整合管理

3.1  制定項目章程

【應(yīng)用案例3-01】華為校園招聘項目章程模板樣例

3.2  制訂項目管理計劃

3.3  指導(dǎo)與管理項目工作

【應(yīng)用案例3-02】華為在項目整合管理過程中常用的“三個平衡”

3.4  監(jiān)控項目工作

3.5  實施整體變更控制

3.6  結(jié)束項目或階段

【應(yīng)用案例3-03】任正非、華為與“都江堰項目管理”啟示錄

第4章  項目需求管理

4.1  項目需求的概念

【應(yīng)用案例4-01】華為早期需求管理存在的主要問題

4.2  項目需求的來源

【應(yīng)用案例4-02】華為怎樣構(gòu)建完整的分層需求描述方法

4.3  怎樣收集項目需求

【應(yīng)用案例4-03】華為公司把客戶需求作為整個企業(yè)運營的根基

第5章  項目范圍管理

5.1  規(guī)劃范圍管理

5.2  定義范圍

【應(yīng)用案例5-01】華為校園招聘項目范圍說明書模板樣例

5.3  創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

【應(yīng)用案例5-02】華為校園招聘項目工作分解結(jié)構(gòu)樹形圖模板樣例

5.4  確認(rèn)范圍

5.5  控制范圍

5.6  創(chuàng)建WBS的步驟

5.7  創(chuàng)建WBS模板案例

【應(yīng)用案例5-03】華為客戶需求調(diào)研項目范圍說明書模板樣例

【應(yīng)用案例5-04】華為客戶需求調(diào)研WBS樹形圖 數(shù)位編碼法模板樣例

【應(yīng)用案例5-05】華為客戶需求調(diào)研工作分解結(jié)構(gòu)列表法模板樣例

第6章  項目時間管理

6.1  規(guī)劃進度管理

6.2  定義活動

【應(yīng)用案例6-01】企業(yè)廠房結(jié)構(gòu)圖設(shè)計活動類型預(yù)算方法

6.3  排列活動順序

【應(yīng)用案例6-02】企業(yè)項目活動排序工具與技術(shù)的演進過程

6.4  估算活動資源

6.5  估算活動持續(xù)時間

【應(yīng)用案例6-03】下班回家時間的概率估算辦法

6.6  制定進度計劃

6.7  控制進度

【應(yīng)用案例6-04】怎樣表示企業(yè)項目活動中的“提前”與“滯后”

6.8  制訂進度計劃的方法論

【應(yīng)用案例6-05】華為怎樣在大型項目流程設(shè)計中平衡和優(yōu)化資源

【應(yīng)用案例6-06】華為怎樣在中小型項目流程設(shè)計中平衡和優(yōu)化資源

第7章  項目成本管理

7.1  規(guī)劃成本管理

7.2  估算成本

【應(yīng)用案例7-01】華為校園招聘項目成本估算RBS圖

7.3  制定預(yù)算

【成本預(yù)算應(yīng)用案例7-02】華為某研發(fā)項目成本預(yù)算“切段分配法”

【成本預(yù)算應(yīng)用案例7-03】華為某研發(fā)項目成本預(yù)算“切塊分配法”

7.4  控制成本

【應(yīng)用案例7-04】華為裝修某實驗室項目預(yù)算與掙值（EV）分析

第8章  項目質(zhì)量管理

引言：關(guān)于質(zhì)量管理理念

【應(yīng)用案例8-01】質(zhì)量文化的頂層設(shè)計：張瑞敏砸冰箱啟示錄

8.1  規(guī)劃質(zhì)量管理

【應(yīng)用案例8-02】借助因果圖、帕累托圖提高服務(wù)質(zhì)量

【應(yīng)用案例8-03】任正非：華為怎樣規(guī)劃大質(zhì)量管理體系

8.2  實施質(zhì)量保證

【應(yīng)用案例8-04】華為怎樣建立項目、產(chǎn)品、服務(wù)“質(zhì)量保證體系”

8.3  控制質(zhì)量

【應(yīng)用案例8-05】華為榮獲“國家最高質(zhì)量獎”

第9章  項目人力資源管理

9.1  規(guī)劃人力資源管理

【應(yīng)用案例9-01】某大型生產(chǎn)設(shè)備安裝、調(diào)試項目責(zé)任分配矩陣

9.2  組建項目團隊

【應(yīng)用案例9-02】任正非：堅持人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值

9.3  建設(shè)項目團隊

【應(yīng)用案例9-03】三權(quán)分立——華為公司的干部選拔機制

9.4  管理項目團隊

9.5  項目人力資源管理相關(guān)理論

第10章  項目溝通管理

10.1  規(guī)劃溝通管理

【應(yīng)用案例10-01】諸葛亮善于溝通，“攻心為上”，以誠服人

10.2  管理溝通

10.3  控制溝通

10.4  項目沖突管理

【應(yīng)用案例10-02】華為公司面對沖突的解決原則與步驟

第11章  項目風(fēng)險管理

11.1  規(guī)劃風(fēng)險管理

【應(yīng)用案例11-01】華為重大創(chuàng)新投資項目風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)RBS模板

11.2  識別風(fēng)險

11.3  實施定性風(fēng)險分析

11.4  實施定量風(fēng)險分析

【應(yīng)用案例11-02】華為重大創(chuàng)新項目投資方案與風(fēng)險決策樹分析法

11.5  規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對

【應(yīng)用案例11-03】華為重大創(chuàng)新項目消極風(fēng)險應(yīng)對系統(tǒng)對策圖

11.6  控制風(fēng)險

【應(yīng)用案例11-04】華為重大創(chuàng)新項目投資風(fēng)險應(yīng)對系統(tǒng)圖

第12章  項目采購管理

12.1  規(guī)劃采購管理

【應(yīng)用案例12-01】短租賃還是長租賃

12.2  合同類型選擇

【應(yīng)用案例12-02】固定總價合同模板

【應(yīng)用案例12-03】固定總價加獎勵費用合同模板

【應(yīng)用案例12-04】成本加固定費用合同模板

【應(yīng)用案例12-05】成本加獎勵費用合同模板

【應(yīng)用案例12-06】成本加成本百分比合同模板

12.3  控制采購

12.4  結(jié)束采購

12.5  結(jié)束采購

第13章  項目干系人管理

13.1  識別干系人

【應(yīng)用案例13-01】《華為基本法》中的“利益共同體”

13.2  規(guī)劃干系人管理

【應(yīng)用案例13-02】馬云論商道與干系人的關(guān)系

13.3  管理干系人參與

13.4  控制干系人參與

【應(yīng)用案例13-03】華為的“以客戶為核心”的核心價值觀

第三部分項目管理團隊的組織與能力

第14章  項目經(jīng)理的素質(zhì)能力

14.1  項目經(jīng)理的主要角色

14.2  項目經(jīng)理的主要責(zé)任

【應(yīng)用案例14-01】項目經(jīng)理與樂隊指揮

14.3  項目經(jīng)理的素質(zhì)模型

【應(yīng)用案例14-02】華為項目經(jīng)理的素質(zhì)模型

14.4  項目經(jīng)理的主要能力

【應(yīng)用案例14-03】華為項目經(jīng)理的26條工作原則“三字經(jīng)”

第15章  項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

15.1  組織的指揮鏈與管理幅度

【應(yīng)用案例15-01】華為為什么要搞組織結(jié)構(gòu)扁平化？

15.2  項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法論

15.3  職能型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用

15.4  項目型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用

15.5  矩陣型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用

15.6  混合型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用

15.7  怎樣選擇項目的組織結(jié)構(gòu)

15.8  項目管理辦公室（PMO）

【應(yīng)用案例15-02】華為人學(xué)習(xí)和運用項目管理的三個境界