【課程背景】

項目管理在IBM公司經(jīng)歷了從無到有、逐步完善直至成為企業(yè)的核心競爭力之一的過程。這個過程一共有十多年的時間，歷經(jīng)三個主要的階段。

第一個階段是明確項目管理在公司的地位，從無到有制定公司自己的項目管理方法論。在這個階段， IBM開發(fā)了自己的一整套項目管理方法論——全球項目管理方法論(Word Wide Project Management Method，WWPMM)，并且在IBM公司全球服務(wù)部試點和推廣項目管理的方法，逐步采用項目方式向客戶提供主要的解決方案和IT服務(wù)。

第二個階段是從關(guān)注單個項目的管理提升到關(guān)注由多個關(guān)聯(lián)項目組成的大項目集(Program)。進而上升到從事業(yè)部的高度來關(guān)注所有項目的組合(Portfolio)。在這個階段，IBM公司確立了項目經(jīng)理作為公司員工的一個重要職業(yè)生涯發(fā)展通道，建立了一支專業(yè)化的項目經(jīng)理梯隊。

第三個階段是從2006年開始到現(xiàn)在，IBM公司正在進行再次轉(zhuǎn)型，要把原來在各個國家和地區(qū)相對獨立運營的分公司進行全球資源整合，將其轉(zhuǎn)型成全球一體化運作的全球整合企業(yè)(Globally Integrated Enterprise)。在這次轉(zhuǎn)型過程中，IBM公司分布在全球的幾十個全球執(zhí)行交付中心與各個國家和地區(qū)的分公司之間，完全都是采用項目管理的運作方式。IBM公司正在以項目管理的方式，實現(xiàn)公司內(nèi)部、公司與客戶、公司與供應(yīng)商、公司與合作伙伴之間的協(xié)同運作，為成就客戶而創(chuàng)造價值。項目管理能力已經(jīng)成為IBM公司的一個核心競爭力。

【課程目標】

幫助學員理清楚以下內(nèi)容：

? 項目管理體系的3個層次和9大要素;

? 項目組合策略與組織戰(zhàn)略協(xié)同;

? 項目管理成熟度模型的價值；

? 項目管理方法論的意義;

? 項目管理流程的再造時機;

? PMO 的4大職能和5種角色；

? PMIS 規(guī)劃構(gòu)建的策略與方法；

? 項目經(jīng)理隊伍培養(yǎng)的關(guān)鍵要素；

? 項目管理文化營造的三個層次；

? 項目管理體系建設(shè)的6個步驟；

【課程特色】

● 思維性——從組織級問題出發(fā)管理為導(dǎo)向，構(gòu)建體系化的項目管理流程思維

● 易學性——從實際角度解析流程清晰有條理的分析思路和展示思路，易于掌握

● 適用性——有廣泛適用性的方法論、工具和模型，讓您在問題面前“見招拆招”

● 專業(yè)性——培訓(xùn)與咨詢兼任，服務(wù)過有大量央企業(yè)，民企巨頭，無可比擬的導(dǎo)師

老師多年企業(yè)復(fù)雜項目管理背景+資深顧問的經(jīng)驗+優(yōu)秀的授課技巧+問題導(dǎo)向，戰(zhàn)略視角

【課程對象】

● 包括但不限于總裁、總經(jīng)理、分管項目管理和人力資源管理的副總裁或副總經(jīng)理等

● 運營總監(jiān)、項目總監(jiān)、人力資源總監(jiān)及與項目相關(guān)的各部門負責人

● 項目管理辦公室或項目管理部負責人

● 承擔組織級項目管理流程優(yōu)化的項目經(jīng)理及核心成員

【課程大綱】

【課程大綱】

第1章 組織級項目管理體系概述

第2章 組織戰(zhàn)略與組織級項目管理體系

2.1 組織戰(zhàn)略與項目管理體系的常見問題

2.2 組織戰(zhàn)略

2.3 業(yè)務(wù)組合策略

2.4 項目組合策略

2.5 組織資源整合優(yōu)化

2.6 項目實施跟蹤與反饋

2.7 IBM戰(zhàn)略變遷及項目管理體系演進

2.7.1 起死回生：生存第一，戰(zhàn)略第二

2.7.2 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：把握機遇，超越生存

2.7.3 再鑄輝煌：隨需應(yīng)變，全球化整合

IBM戰(zhàn)略調(diào)整與優(yōu)化

第3章 組織項目管理成熟度與方法論

3.1 組織項目管理成熟度的常見問題

3.2 組織級項目管理成熟度的核心要素

3.2.1 項目管理制度

3.2.2 項目管理方法論

3.2.3 項目管理辦公室

3.2.4 項目控制管理體系

3.2.5 項目經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃

3.2.6 組織級項目管理信息系統(tǒng)

3.2.7 項目管理文化

3.3 組織級項目管理成熟度模型

3.3.1 個體努力階段

3.3.2 方法一致階段

3.3.3 文化認同階段

3.3.4 持續(xù)改進階段

第4章 項目管理辦公室規(guī)劃與建設(shè)

4.1 項目管理辦公室規(guī)劃與建設(shè)的常見問題

4.2 項目管理辦公室的主要職能

4.3 項目管理辦公室的主要角色

4.4 項目管理辦公室實際演進路徑

4.5 IBM項目管理辦公室

4.5.1 項目管理卓越中心

4.5.2 項目質(zhì)量保證

4.5.3 項目管理辦公室

第5章 項目組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃與選擇

5.1 項目組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃的常見問題

5.2 項目組織結(jié)構(gòu)形式分析

5.3 項目組織結(jié)構(gòu)的比較與選擇

5.4 IBM項目管理組織形式

IBM全球化組織新模式

第6章 項目管理流程建立與再造

6.1 項目管理流程建立與再造的常見問題

6.2 項目管理流程的作用

6.3 項目管理流程的設(shè)計

6.4 項目管理流程建立和再造時機選擇

6.5 IBM項目管理流程的演進

6.5.1 從無到有：有始有終

6.5.2 防范風險：重點在立項前的流程

6.5.3 規(guī)范運作：流程覆蓋項目生命周期

6.5.4 持續(xù)改進：流程IT化、系統(tǒng)化

IBM流程再造的收益

第7章 項目經(jīng)理隊伍建設(shè)與管理

7.1 項目經(jīng)理隊伍建設(shè)與管理的常見問題

7.2 項目經(jīng)理隊伍的管理要素

7.2.1 項目經(jīng)理的能力模型

7.2.2 項目經(jīng)理的分級管理

7.2.3 項目經(jīng)理的培養(yǎng)模式

7.2.4 項目經(jīng)理的績效考評

7.2.5 項目經(jīng)理的激勵機制

7.3 項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

7.4 IBM項目經(jīng)理的培養(yǎng)發(fā)展

7.4.1 IBM項目經(jīng)理的能力模型

7.4.2 IBM項目經(jīng)理的選拔

7.4.3 IBM項目經(jīng)理的培訓(xùn)課程與認證

7.4.4 IBM項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展

一個IBM項目經(jīng)理的職業(yè)生涯履歷

第8章 項目管理信息系統(tǒng)規(guī)劃與建設(shè)

8.1 項目管理信息系統(tǒng)規(guī)劃與建設(shè)的常見問題

8.2 項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)目標

8.3 項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)方法

8.4 PMIS建設(shè)的四種策略

8.5 IBM的項目管理信息系統(tǒng)

第9章 組織項目管理文化建設(shè)

9.1 組織項目管理文化建設(shè)的常見問題

9.2 組織項目管理文化的要素

9.2.1 戰(zhàn)略決策層要素

9.2.2 流程制度層要素

9.2.3 管理執(zhí)行層要素

9.3 IBM項目管理文化建設(shè)