**天上午

**章

房地產開發

項目管理概述

1. 地產開發項目全流程主要內容與階段劃分

2. 地產開發項下的三大子項目

3. 開發商項目管理之于開發商生存與發展

4. 開發商角色以及與乙方管理的區別

案例分析：開發商不同管理帶來的不同項目結果

5. 業內標桿公司的開發管理核心

6. 國人理解的“精細化”與現代項目管理的距離

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**天上午 下午部分時間

第二章

地產開發決策管理

1. 地產項目開發決策的主要內容

2. 2種地產開發戰略實施及其不同的市場效果

3. 融資模式選擇

案例分析：工程決策的三大問題

4. 工程外包模式融合/變形中的成本和管理沖突

案例分析：公司多項目運營組織與單個項目組織的重疊與博弈

5. 項目經理權力及其邊界

6. 運營公司職能部門在項目中的角色

7. ，，，，

**天下午 第二天部分時間

第三章

地產開發實施前的必須/必要工作及其管理

案例分析：三邊工程和工期延誤主要可能原因？

1. 計劃/組織/準備工作的主要內容

2. 工程管理規范與依據

案例分析：WKDC工程管理規范

3. 開發商的開工準備

案例分析：某地產公司的年中考核結果

4. 開發商三級計劃體系的建設與相互關聯

5. 開發商三級計劃的編制概略

案例分析：龍湖地產如何做項目總體計劃？

案例分析：風險管理如何在現場實施中落地？

6. 開發商設計管理專題

案例分析：萬達第4代綜合體規劃設計重點

7. 外包商開工準備內容

8. 監督外包商開工資源

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第2天下午

第四章

如何實施開發項目及其管理

案例分析：誰負責指揮項目操作？

1. 大型復雜項目的分層級管控原則

2. 控制項目的關鍵方法

案例分析：2類極端的開發商工程管理

案例分析：對開發項目影響大的3個人

3. 項目實施階段開發商應管哪些事？

4. 開發商內部的責任界定和權力安排

5. 開發實施階段開發商管理的一個關鍵問題

案例分析：一個單體建設工程現場的混亂

6. 外包供應商行為管理三手段

7. 合同管理三步曲

案例分析：不同外包商之間矛盾糾紛帶來的工期延誤

8. 監理公司功能和作用的再認識

9. 監理公司的選擇和管理

10. 現場變更管理專題

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第五章

如何結束開發項目

1. 地產開發項目2大收尾？

2. 地產開發項目收尾的6大工作

3. 工程交付與物業管理的交接

案例分析：萬科地產“6 2”與萬科物業“五步一法”的融合

4. 開發商2類不同產品對企業盈利的持續影響

案例分析：萬達項目如何收尾？

5. 項目收尾與公司高速發展

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