課程背景：    企業(yè)要想獲得成功，就必須在各個領導層級擁有出色的領導者。然而，企業(yè)內部培養(yǎng)領導人才的傳統(tǒng)模式，因為常常缺乏系統(tǒng)性和完整性，要么無從下手不知道如何開展人才培養(yǎng)、要么就是方法欠佳的勞民傷財高投入后卻收效甚微。    “領導梯隊模型”則有效地解決了上述問題，在當今世界人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈的大環(huán)境下，領導梯隊模型提供了一種在人才競爭勝出的方式，指導企業(yè)成功應對今天的商業(yè)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)。“領導梯隊模型”源自通用電氣等世界卓越企業(yè)的最佳實踐，對于企業(yè)制定領導人才繼任計劃和培訓各級領導人才具有重要的指導作用。領導梯隊在討論領導力發(fā)展以新的角度、采用了新的語言，引入了新的框架，進而改變了領導力發(fā)展與繼任者計劃的對話方式，《領導梯隊》所倡導的理念已經(jīng)被全世界所接受，基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系構建正成為實現(xiàn)“全面打造領導力驅動型公司”的最佳路徑。    也正因如此《領導梯隊》被譽為“領導力開發(fā)的圣經(jīng)。”

課程大綱

一、組織持續(xù)發(fā)展之痛1、組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)2、中國企業(yè)在領導梯隊建設方面的問題3、組織持續(xù)發(fā)展之痛4、驅動企業(yè)持續(xù)成長三個階段5、跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹6、傳統(tǒng)領導力發(fā)展陷入“沼澤”之境? 測評解析：領導力發(fā)展體系成熟度評估表二、基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系1、 領導力發(fā)展的六個階段? 案例分析：“給許多人帶來麻煩的兩位新任領導者”2、 領導梯隊轉型的三角模型3、 領導梯隊模型的關鍵轉型總覽4、 領導梯隊模型的價值4.1傳統(tǒng)領導力體系與領導梯隊模型體系對比4.2領導梯隊模型的價值5、 基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系5.1基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系5.2領導梯隊構建的卓越績效模式6、 新晉管理者領導力發(fā)展的首要目標7、 應用導向的領導力發(fā)展關鍵成功“頁”7.1基于領導梯隊的業(yè)績梯隊模型7.2建立新晉管理者工作行為標準7.3對關鍵成長經(jīng)歷的梳理管理8、 常用領導力發(fā)展方式的影響分析9、 領導梯隊構建的實施策略9.1能力ASK模型對應的領導力發(fā)展方式9.2領導梯隊構建的實施策略步驟? 案例分析：用友企業(yè)大學人才發(fā)展經(jīng)驗三、領導梯隊模型的詳解1.從管理自我到管理他人? 案例分析: 兩個在轉型中遇到困難的例子? 本結問題研討2.從管理他人到管理經(jīng)理人員? 案例分析：授權的失誤? 案例分析：一位優(yōu)秀的部門總監(jiān)? 本結問題研討3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門? 案例分析：新任事業(yè)部副總經(jīng)理的常見缺點? 案例分析：羅恩的故事? 本結問題研討4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理? 案例分析：并非只有超人才能做出超凡業(yè)績? 案例分析：思維模式的成功轉型? 本結問題研討5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管? 案例分析：知行不一的集團高管? 案例分析：一位集團高管的典范? 本結問題研討6.從集團高管到首席執(zhí)行官? 本結問題研討四.基于領導梯隊模型的人才測評1、 人才測評常用方法及工具應用分析2、 基于領導梯隊模型的人才測評六步法3、 基于領導梯隊模型的領導層級診斷? 案例分析：瑪麗和查理的故事4、 基于領導梯隊模型的業(yè)績梯隊對標測評解析：工作重點調查表（工作理念與領導重心）5、 基于領導梯隊模型的管理風格測評6、 基于領導梯隊模型的工作行為測評7、 基于領導梯隊模型的領導技能測評8、 基于領導梯隊模型的人才盤點8.1基于領導梯隊模型的人才盤點步驟8.2界定績效級別8.3判斷潛能級別8.4績效/潛能矩陣(人才九宮格）8.5領導力發(fā)展反饋? 案例分析: TCL鷹系人才培養(yǎng)項目