課程背景

華為擁有一支號(hào)稱狼性軍團(tuán)的營(yíng)銷鐵軍，他們?cè)谌蛭宕笾奘袌?chǎng)攻城掠地，無(wú)往而不勝。他們的戰(zhàn)斗力從何而來(lái)？有人說(shuō)是華為獨(dú)特的企業(yè)文化，有人說(shuō)是華為長(zhǎng)期聚焦研發(fā)而技術(shù)領(lǐng)先，有人說(shuō)華為創(chuàng)始人任正非的戰(zhàn)略眼光和人格魅力，這些觀點(diǎn)都有道理。然而我們不能忽視，華為在激活組織方面的獨(dú)到之處，“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰，不讓雷鋒吃虧，勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”，這些閃耀著哲學(xué)思想的價(jià)值觀使整個(gè)團(tuán)隊(duì)“力出一孔”，全公司十幾萬(wàn)人向著一個(gè)城墻口持續(xù)沖鋒，厚積薄發(fā)，創(chuàng)造了華為今天的輝煌。

課程收益

1.學(xué)習(xí)華為如何把一群高學(xué)歷的年輕人凝聚在一起，按照統(tǒng)一目標(biāo)，形成巨大合力

2.學(xué)習(xí)華為如何設(shè)立科學(xué)的績(jī)效管理體系，從而使優(yōu)秀者能夠脫穎而出，從而形成萬(wàn)馬奔騰、英雄倍出的局面

3.學(xué)習(xí)華為如何構(gòu)建企業(yè)的利益分享機(jī)制，讓奮斗者獲得豐厚的回報(bào)

4.學(xué)習(xí)華為如何培養(yǎng)員工，形成龐大的后備梯隊(duì)，具備讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手恐懼的戰(zhàn)斗力

5.學(xué)習(xí)華為如何有效地設(shè)置目標(biāo)，提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力

課程對(duì)象：總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、區(qū)域總監(jiān)、培訓(xùn)總監(jiān)、銷售經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理、中高層主管等

課程特色：陳銳老師語(yǔ)言幽默詼諧，讓學(xué)員在輕松愉悅中和團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練中打造狼性營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。結(jié)合陳銳老師二十來(lái)年實(shí)業(yè)及咨詢雙重職業(yè)經(jīng)歷，課程案例均為老師親身經(jīng)歷，真實(shí)性與可操作性強(qiáng)。并通過(guò)課堂講授 案例分析 視頻分析 小組討論 互動(dòng)演練，讓學(xué)習(xí)過(guò)程生動(dòng)化。

課程大綱

第一部分 華為所處的行業(yè)背景及公司發(fā)展階段

一、華為所處的通信行業(yè)發(fā)展概況

1、中國(guó)通信行業(yè)的成長(zhǎng)

2、巨大中華的前世今生

3、國(guó)際通信市場(chǎng)格局

4、通信行業(yè)進(jìn)入新的歷史階段

二、華為公司發(fā)展的三個(gè)階段

1、野蠻生長(zhǎng)階段（1988－1997）

2、高速擴(kuò)張階段（1998－2009）

3、走向正規(guī)化、國(guó)際化階段（2010－今）

三、華為營(yíng)銷體系的歷史沿革及獨(dú)特營(yíng)銷文化

1、華為營(yíng)銷體系在公司的核心地位

2、華為營(yíng)銷體系的歷史變遷

3、華為營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)解讀

4、干部能上能下，破除領(lǐng)導(dǎo)干部終身制

案例：1996年市場(chǎng)部集體大辭職

5、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

案例：華為營(yíng)銷人員面對(duì)項(xiàng)目失敗如何做

6、小勝靠智，大勝在德

案例：華為選拔干部考核哪些標(biāo)準(zhǔn)

7、天道酬勤

案例：優(yōu)先提拔在艱苦地區(qū)奮斗的員工

8、燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰

案例：?jiǎn)T工受了委屈和不公正待遇怎么辦

9、以?shī)^斗者為本，不讓雷鋒吃虧

案例：華為在分配上如何保證向做出貢獻(xiàn)的奮斗者傾斜，打破大鍋飯和等級(jí)制度

第二部分 華為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理體系

一、華為獨(dú)特的人力資源管理體系

1、公司人力資源委員會(huì)與營(yíng)銷體系人力資源模塊的對(duì)應(yīng)關(guān)系

2、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系

3、績(jī)效管理在人力資源模塊中的作用

4、績(jī)效管理對(duì)一線工作的牽引作用

二、績(jī)效管理體系概述

1、什么是績(jī)效，什么是績(jī)效管理

2、績(jī)效管理的四大領(lǐng)域

3、績(jī)效管理的體系架構(gòu)

4、績(jī)效目標(biāo)體系

5、績(jī)效管理程序

6、績(jī)效管理考核制度

7、績(jī)效管理組織與責(zé)任體系

三、華為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理實(shí)施

1、如何制定績(jī)效目標(biāo)

案例：華為一線部門SP和BP的制定

2、管理者的績(jī)效目標(biāo)和員工有何不同

案例：華為管理者和員工的PBC

3、如何做好績(jī)效輔導(dǎo)

1）設(shè)置階段性目標(biāo)

2）過(guò)程監(jiān)控

3）工作方法指導(dǎo)

4）回到正確軌道

5）做好記錄

4、績(jī)效評(píng)價(jià)

1）人和人比，還是人和目標(biāo)比

2）既關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注達(dá)成結(jié)果的過(guò)程

3）幫助員工發(fā)現(xiàn)差距

4）提出改進(jìn)措施

5、績(jī)效反饋與溝通

1）為什么很多主管感覺(jué)難以與員工溝通

2）遇到員工不滿與投訴如何處理

3）考核結(jié)果如何應(yīng)用

案例：華為的考評(píng)體系

6、績(jī)效考核要注意避免哪些誤區(qū)

第三部分 華為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)激勵(lì)手段與實(shí)施

一、華為營(yíng)銷體系員工的任職資格與薪酬架構(gòu)

1、任職資格的定義

2、與任職資格相匹配的薪酬架構(gòu)

3、華為薪酬設(shè)置的基本原則

4、雙因素理論

二、華為獎(jiǎng)金分配制度

1、獎(jiǎng)金從哪里來(lái)--獲取分享制

2、獎(jiǎng)金的計(jì)算公式

3、獎(jiǎng)金與員工哪些指標(biāo)掛鉤

4、獎(jiǎng)金的發(fā)放與溝通

案例：獎(jiǎng)金包的計(jì)算與考核指標(biāo)和權(quán)重的關(guān)系

三、華為股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

1、華為股權(quán)激勵(lì)產(chǎn)生背景

2、華為內(nèi)部股如何分配

3、年度分紅的由來(lái)

4、內(nèi)部股的授予與回收

5、TUP計(jì)劃

四、華為的非物質(zhì)激勵(lì)

1、金牌團(tuán)隊(duì)與金牌員工

2、華為工會(huì)組織

3、華為黨委和OEC

4、非物質(zhì)激勵(lì)手段是物質(zhì)激勵(lì)的有效補(bǔ)充

案例：華為某地區(qū)部“明日之星”的選舉

第四部分 演練

運(yùn)用相關(guān)的工具和模板，根據(jù)設(shè)定的背景，制作團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的PBC