一、不可不知的問(wèn)題

l  危機(jī)是如何發(fā)生的？

l  商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理著眼點(diǎn)

二、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理

l  商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)象

l  內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)中的制度與硬件風(fēng)險(xiǎn)

組織與人員漏洞

合同漏洞

工具產(chǎn)品漏洞

系統(tǒng)漏洞

操作執(zhí)行漏洞

二、風(fēng)險(xiǎn)的特質(zhì)

l  案例分析

2008年美國(guó)雷曼兄弟公司破產(chǎn)的背后真正動(dòng)因。

美國(guó)國(guó)際集團(tuán)的風(fēng)風(fēng)雨雨。

l  高管風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄

l  員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄

l  機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄

l  案例分析：山西省“建國(guó)以來(lái)最大的金融詐騙案”

三、風(fēng)險(xiǎn)的成因

l  風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任缺失

產(chǎn)權(quán)不明晰導(dǎo)致管理責(zé)任缺失。

高管為取得政績(jī)而采取短期行為

l  案例分析：中行豪林公寓騙貸案

l  經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制不完善

l  經(jīng)理層往往集決策、執(zhí)行、監(jiān)督等權(quán)力于一身

案例分析：2006年9月湖南某商業(yè)銀行操作員將5萬(wàn)元打成5000萬(wàn)元?jiǎng)澇觥?/p>

四、目前風(fēng)險(xiǎn)管理的問(wèn)題

l  風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)失衡

l  風(fēng)險(xiǎn)管理手段落后

五、風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略

l  是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),還是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

l  進(jìn)取還是保守或者相對(duì)穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

l  采取規(guī)模經(jīng)營(yíng)模式，還是選擇以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)模式

l  選定的目標(biāo)客戶群體，風(fēng)險(xiǎn)與收益如何平衡

l  國(guó)外先進(jìn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略

六、風(fēng)險(xiǎn)管理文化

l  如何將理念化為制度和融入系統(tǒng)

l  從單純風(fēng)險(xiǎn)控制向服務(wù)性風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)換

l  由信用風(fēng)險(xiǎn)向信用、市場(chǎng)、操作性風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變

l  由直接管理向直接、間接管理相結(jié)合轉(zhuǎn)變

l  由定性分析向定性、定量分析相結(jié)合轉(zhuǎn)變

l  風(fēng)險(xiǎn)度量方式：由淺度度量向模型深度度量方式轉(zhuǎn)變

l  風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)：由層級(jí)管理向垂直管理轉(zhuǎn)化

l  由資本粗放管理向資本精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變

七、國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)管理方法

l  國(guó)際銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展歷程

l  市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量新方法

l  銀行業(yè)績(jī)衡量與資本配置方法

l  風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值法

l  上市銀行如何控制風(fēng)險(xiǎn)

l  案例：花旗銀行風(fēng)險(xiǎn)管理分析

          中信銀行風(fēng)險(xiǎn)管理分析

          摩根大通銀行風(fēng)險(xiǎn)管理分析

八、銀行貸款風(fēng)險(xiǎn)管理

l  對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)的管理

l  國(guó)內(nèi)信用系統(tǒng)的應(yīng)用與實(shí)際對(duì)接

l  商業(yè)信貸管理

l  對(duì)消費(fèi)者信貸管理

l  商業(yè)房地產(chǎn)信貸管理

l  國(guó)內(nèi)外銀行貸款管理

九、商業(yè)銀行并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理