課程大綱:

一、華彩咨詢培訓(xùn)方案及課程大綱
1、集團(tuán)管控操作篇 一天（6課時） 
2、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管控 一天（6課時） 
3、集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合與超限發(fā)展 一天（6課時） 
4、集團(tuán)人力資源管控 一天（6課時） 
5、集團(tuán)財務(wù)管控 一天（6課時） 
6、集團(tuán)風(fēng)險管控 一天（6課時） 
（一）《集團(tuán)管控操作篇》課程大綱
1. 關(guān)于集團(tuán)管控體系
1) 關(guān)于集團(tuán)型公司
2) 中國企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律探索
3) 內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲：事實總部出現(xiàn)、初步出現(xiàn)總部、總部職能逐步強化
4) 外延式集團(tuán)管控三步曲：資產(chǎn)紐帶的建立、管理模式的移植或新建、整體運作體系的建立
5) 集團(tuán)管控問題的解決之道-治理 控制 管理
6) 集團(tuán)組織體系整合
7) 總部建設(shè)
8) 子集團(tuán),事業(yè)部建設(shè)
9) 孫公司建設(shè)
2. 管控的各個條線(分系統(tǒng))
1) 集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的重點在于戰(zhàn)略管控（制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核、投資管理及決策、內(nèi)外部資源管理與配置、戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理、制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)、培育集團(tuán)/板塊核心能力、變革管理）
2) 財務(wù)管控（成本會計、管理會計與出資人財務(wù)管理、資產(chǎn)管理體系、融投資管理體系、內(nèi)部交易體系與成本核算體系、全面預(yù)算體系、財務(wù)組織、資金流管理、偏差分析與審計體系、收益管理）
3) 人力資源管控（母子公司高管層發(fā)展與績效，薪酬管理、外派人員管理與激勵、高管層發(fā)展與薪酬績效管理、接班人管理體系、學(xué)習(xí)型董事會、管理學(xué)院、發(fā)展型人力資源規(guī)劃、制度輸出與咨詢、集團(tuán)薪酬與績效管理）
4) 企業(yè)文化管控
5) 審計管控
6) 運營管控：研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營銷管控、品牌管控
3. 管控的運作機制
1) 管控能力需要系統(tǒng),自覺的建設(shè)
2) 集團(tuán)管控的指揮與反饋體系的關(guān)系（集團(tuán)管控的指揮體系、集團(tuán)管理報告體系、內(nèi)部交易體系管理、橫向協(xié)調(diào)體系、制度化體系整合建設(shè)、管控體系的整體運作與持續(xù)優(yōu)化管理）
4. 管控體系設(shè)計七步法
1) 集團(tuán)診斷
2) 集團(tuán)戰(zhàn)略梳理
3) 管控思路與管控框架(管控導(dǎo)向,母公司對子集團(tuán),子集團(tuán)對孫公司的寬度深度)
4) 管控體系-跨層次治理,控制,管理
5) 基于管控流程的集團(tuán)組織設(shè)計與分權(quán)界面
6) 支撐管控的內(nèi)控與風(fēng)險管理體系
7) 管控實施體系的深化設(shè)計
8) 米塔爾整合案例――并購成就鋼鐵霸業(yè)
5. 問題解答與研討
（二）《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管控》課程大綱
1. 集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略
1) 戰(zhàn)略境界越高,越能解決根本問題
2) 科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)該是戰(zhàn)略和管控的綜合
3) 分析型戰(zhàn)略與構(gòu)建型戰(zhàn)略
4) 集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略的差異
5) 集團(tuán)戰(zhàn)略決定子公司戰(zhàn)略
6) 集團(tuán)戰(zhàn)略管理的層級的工作遠(yuǎn)高于通常的戰(zhàn)略管理
7) 集團(tuán)戰(zhàn)略實施的保障是集團(tuán)管控體系
2. 集團(tuán)公司戰(zhàn)略的規(guī)劃
3. 集團(tuán)戰(zhàn)略方案的七個核心要素
4. 戰(zhàn)略管理體系
5. 問題解答與研討
（三）《集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合與超限發(fā)展》課程大綱：
1. 什么是產(chǎn)融結(jié)合
2. 產(chǎn)融結(jié)合模式
3. 中國產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展和環(huán)境
4. 產(chǎn)融結(jié)合的實施步驟----產(chǎn)融結(jié)合七境界
5. 產(chǎn)融結(jié)合的工具選擇
6. 中國企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合案例分析
1) 德隆案例全景剖析----中國產(chǎn)業(yè)整合與金融控股二合一運作
2) 三菱財團(tuán)案例分析----綜合性商社的全維度運作
3) 新加坡淡馬錫運作-----產(chǎn)融結(jié)合的典范
4) 海爾――傾力打造產(chǎn)融帝國
5) 山東魯能――向多業(yè)型的投資集團(tuán)的轉(zhuǎn)型
6) 首創(chuàng)集團(tuán)――“大投行”之路
7) 聯(lián)想集團(tuán)――在資本浪潮下騰飛
8) 復(fù)星集團(tuán)----主業(yè) 投行模式
9) 中信集團(tuán)――產(chǎn)融結(jié)合的巨艦
10) 寶鋼集團(tuán)――產(chǎn)融結(jié)合，復(fù)制GE金融擴張路？
（四）《集團(tuán)人力資源管控》課程大綱
1. 母子公司管控體系
2. 母子公司人力管控六大難題與挑戰(zhàn)
3. 母子公司人力管控實施
4. 母子公司人力管控案例分析
5. 問題解答與研討
（五）集團(tuán)財務(wù)管控
1. 財務(wù)管控的基礎(chǔ)是集團(tuán)管控
2． 母子公司財務(wù)管控體系設(shè)計和運作
3．問題解答與研討
（六）《集團(tuán)風(fēng)險管控》
1. 風(fēng)險管理首先必須基于管控
2. 全面風(fēng)險管理體系與全面風(fēng)險管控體系
3. 風(fēng)險管控體系建立的十三步法
4. 風(fēng)險管控體系的實施