課程大綱

【課程背景】

高管及中高層管理人員是指對整個組織的管理負(fù)有全面責(zé)任的人，他們的主要職責(zé)是制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略，掌握組織的大致方針，并評價整個組織的績效。企業(yè)高層管理人員的作用主要是參與重大決策和全盤負(fù)責(zé)某個部門，兼有參謀和主管雙重身份。5G時代，管理者越來越年輕化，多樣化，精神豐富化。企業(yè)應(yīng)該有一套基于戰(zhàn)略規(guī)劃的人力資源規(guī)劃及管理制度，必須確立正確的選用人才，大力的激勵人才,善于去培養(yǎng)人才，那么企業(yè)在無情的市場競中取得成功的機(jī)率是高出其他企業(yè)數(shù)倍的。人力即資源，公司各級管理層人員及核心人員如何打造好公司的**具價值的產(chǎn)品“人”，本課程將從宏觀和微觀的角度，解析人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展中的重要作用，管理者對人力資源的正確認(rèn)知，并從企業(yè)的使命愿景價值觀、內(nèi)外部分析、戰(zhàn)略的制定實施和評估等，細(xì)化到動態(tài)人力管理、從戰(zhàn)略到KPI、人才地圖及供應(yīng)鏈等，全面詮釋及解析“戰(zhàn)略人力資源管理”的核心功能及動作。為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

課程突破了很多管理課程只講理論思想、沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗、缺少工具方法的瓶頸，還原現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境中一個個實際發(fā)生的案例，以及案例背后不為人知的客觀規(guī)律。解決學(xué)員在企業(yè)管理過程中面臨的“看不清、想不到、做不了”的三大難題，使學(xué)員學(xué)之解惑，學(xué)之能用，帶領(lǐng)企業(yè)核心管理團(tuán)隊跨越障礙、實現(xiàn)成長、達(dá)成高績效！

【課程收益】

1、讓學(xué)員了解戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃包括的具體內(nèi)容，**案例練習(xí)使學(xué)員學(xué)會制定人力資源規(guī)劃，并讓學(xué)員認(rèn)識到人力資源規(guī)劃對于整個人力資源體系建設(shè)的重要意義；

2、**練習(xí)使學(xué)員掌握人力資源供給與需求預(yù)測的方式方法，并在實際工作中靈活運用；

3、使學(xué)員了解如何結(jié)合企業(yè)的人員供需實際情況來進(jìn)行合理的規(guī)劃，掌握具體操作方法。

【課程特色】干貨，沒有廢話；科學(xué)，邏輯清晰；實戰(zhàn)，學(xué)之能用；投入，案例精彩

【課程對象】董事長、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、總裁助理、人力副總、部門經(jīng)理、部門接班人等中高管人員。

【課程時間】6-12 小時

【課程大綱】

前言：人力資源規(guī)劃如何與戰(zhàn)略結(jié)合？

? 戰(zhàn)略規(guī)劃

? 人力資源規(guī)劃

? 戰(zhàn)略人力資源管理

? 戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關(guān)系圖

案例：

阿里巴巴的“大中臺、小前臺”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。

步驟一：確立組織使命、愿景和價值觀

? 使命： 谷歌的使命！

? 愿景：華為的愿景！

? 價值觀：騰訊的價值觀！

? 企業(yè)核心高管在創(chuàng)立使命愿景和價值觀之前，應(yīng)該需要有什么答案在手？

? 人力資源如何將企業(yè)的使命愿景和價值觀廣而告之？

步驟二：外部分析

? 波特五力模型

? 人力資源外部分析

步驟三：內(nèi)部分析

1、人才類型和構(gòu)成

案例：某生物科技公司人才四宮格

? 戰(zhàn)略性員工

? 核心員工

? 支持性員工

? 外部伙伴

2、公司文化現(xiàn)狀

? 組織文化診斷的六道選擇題

? 文化審查

（1）宗族文化

（2）偶發(fā)性文化

（3）市場文化

（4）等級文化

案例：星巴克、谷歌、投資銀行、日本公司

? 基于價值觀的雇傭

案例：奈飛文化手冊（成年人）

3、人力資源預(yù)測

? 預(yù)測需求

（1）定量預(yù)測法

（2）定性預(yù)測法

人員配置表

馬爾科夫法

案例：一個零售公司的馬爾科夫分析表

技能檔案

管理人員檔案（接班人計劃表）

? 預(yù)測供給

? 平衡供需

步驟四：制定策略（與戰(zhàn)略人力資源的關(guān)系）

? 從簡單的分析發(fā)展到設(shè)計連貫性行動的過程

? SWOT分析

案例：外資知名服裝公司的SWOT分析

? STEP1：公司戰(zhàn)略

（1）成長和多元化戰(zhàn)略（案例：IBM）

（2）兼并及收獲戰(zhàn)略（案例：寶潔與吉列）

（3）聯(lián)盟或聯(lián)營戰(zhàn)略

? STEP2：經(jīng)營戰(zhàn)略

（1）低成本戰(zhàn)略（案例：大陸航空）

（2）差異化戰(zhàn)略

? STEP3：職能戰(zhàn)略

（1）外部協(xié)調(diào)配合

（2）內(nèi)部協(xié)調(diào)配合

步驟五：戰(zhàn)略實施

? 戰(zhàn)略實施的7S模型與人力資源的關(guān)系

? 戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵人力資源動作：

（1）從戰(zhàn)略目標(biāo)到個人目標(biāo)：企業(yè)導(dǎo)航系統(tǒng)：目標(biāo)管理

個人目標(biāo)來自哪里

從企業(yè)戰(zhàn)略到個人KPI

l 領(lǐng)域

l 因素

l 指標(biāo)

l 小組研討：企業(yè)實例研討

（2）戰(zhàn)略實施：人才供需調(diào)節(jié)

研討：

（1）某大型企業(yè)的裁員風(fēng)波

（2）豐田應(yīng)對業(yè)績波動的核心動作

（3）何謂人才動態(tài)化管理？

互動：企業(yè)為什么要制定基于戰(zhàn)略的人才規(guī)劃？

1、某貴金屬公司的人力資源管理體系建設(shè)與人才戰(zhàn)略的關(guān)系

2、人力資源管理的誤區(qū)

3、目標(biāo)和問題導(dǎo)向的思維模式

（1）人才問題是什么

（2）現(xiàn)實和目標(biāo)的差異

（3）2019年華為人才搶奪戰(zhàn)略

4、**人才規(guī)劃，將企業(yè)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略相匹配

5、戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才供應(yīng)鏈管理流程圖

互動研討：本集團(tuán)的戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的關(guān)系是什么（小組呈現(xiàn)）

步驟六：評價和評估

? 評價與評估

工具：人力資源儀表盤及運用

? 測量戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性

工具：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡

（1）顧客

（2）營收

（3）利潤

（4）人員

案例：星巴克的例子

小組練習(xí)：本企業(yè)的BSC指標(biāo)庫

? 確保未來戰(zhàn)略的靈活性

（1）協(xié)調(diào)的靈活性

（2）資源的靈活性

總結(jié)：戰(zhàn)略人力資源實施成功的5個關(guān)鍵點

? 組織的成功取決于員工

? 經(jīng)理人必須關(guān)注內(nèi)部和外部

? 戰(zhàn)略規(guī)劃決策與人力資源是相輔相承的

? 目標(biāo)制定只是戰(zhàn)略人力資源成功的一半而已

? 度量標(biāo)準(zhǔn)及衡量標(biāo)準(zhǔn)助力戰(zhàn)略的成功